Rohlík.cz je známá a upřímně řečeno skvělá služba, které se dá fandit. Je to ale i extrémně zajímavý finanční příběh, o kterém u českých médií dostanete spíše povrchní informace. Pojďme si říct, jak je na tom celá skupina finančně, kde leží její výhody/nevýhody oproti klasickým hypermarketům, co ji čeká dál, jaká je situace s dluhopisy, nebo kde končí její růstový příběh.

Historii a základní představení Rohlíku najdete v naší minulé analýze na Rohlik Group, ale ve zkratce: jedná se o internetovou službu, která vám doručí nákup základních potravin až domů. Tedy klasický e-commerce, který má na tomto trhu stále větší vliv. V Česku byl spuštěn v roce 2014, zpočátku jen na největších trzích v Praze a Brně. Model se rychle uchytil, expandoval i do dalších českých měst a od roku 2019 pak i do zahraničí. Dodnes zůstává jedním z nejúspěšnějších příkladů českých podnikatelských projektů, které uspěly na evropské úrovni.

V Česku mu konkuruje hlavně nadále ztrátový Košík.cz miliardáře Křetínského a známé hypermarketové řetězce, které se chtějí přizpůsobit. Prvním z nich bylo iTesco od maloobchodního řetězce Tesco, který v Česku online prodej nabídl jako první. Začíná se ale přidávat třeba Billa nebo Globus. Dominantní podíl na českém trhu ale stále drží v rukách právě Rohlik.cz.

Kde má e-commerce navrch oproti klasickým supermarketům a hypermarketům

Rohlík a jeho konkurenti mají oproti klasickým kamenným prodejnám řadu výhod, které ostatně majitel a zakladatel Tomáš Čupr rád (a oprávněně) zmiňuje v rozhovorech.

První mega výhoda online hráčů oproti kamennému retailu je datový náskok. Do supermarketu přijde zákazník nahodile, zatímco Rohlík ví, co a kdy u něj zákazník objednal a může podle toho snadněji předpovídat objednávky a lépe plánovat dodávky u dodavatelů. Online hráč má navíc pár triků, které kamenný obchod hůř škáluje, jako jsou dynamické slevy na konci životnosti (speciální slevy v appce, pokles ceny v reálném čase), možnost nabídnout zákazníkovi náhradu a nepotřebuje mít skladem takový výběr u úzce specializovaných položek.

Sběr dat má obrovskou výhodu i v dalších oblastech. Kamenný obchod ví, kolik čeho prodal, ale už ne to, kdo přesně to byl, co měl v košíku předtím, co přihodil až na konci a na čem mu „spadla“ chuť nakupovat. Rohlík a další online služby vidí příběh každého nákupu: kdo v kolik appku otevřel, jestli si prohlížel slevy, co si z košíku vyndal, kdy obvykle nakupuje nebo jestli koupí víc, když dostane slevu. To vše se časem kumuluje. Kdo má lepší data a umí je používat, má lepší pricing, lepší plánování zásob, lepší promo akce, a hlavně lepší řízení marže bez toho, aby si toho zákazník moc všiml. To je velká výhoda pro jakoukoli e-commerce, nejen pro Rohlík.

Jednou z dalších velkých výhod Rohlíku a dalších online prodejců je menší plýtvání zásob. Kamenné prodejny musí mít všechno a pořád: plné regály, aby to u zákazníků vypadalo dobře, a nikdy nesmí nic chybět. Každá prodejna tak musí neustále držet vlastní bezpečnostní zásobu. A tak se ze 100 prodejen stane 100 mini skladů, což vede k mnohem vyššímu plýtvání v nižších jednotkách procent tržeb. Rohlík má místo toho jen centrální a regionální sklady, kde je tato bezpečnostní zásoba sdílená a dá se dle potřeby snadno přesměrovat. Plýtvání je tak řádově nižší.

Další rozdíl mezi online modelem a klasickým retailem je struktura práce. Supermarket potřebuje velké množství personálu „na místě“, jako jsou pokladní, prodavači, doplňovači, ostraha, vedoucí prodejen a k tomu celý aparát regionálního řízení a administrativy pro stovky poboček. Rohlík má výrazně jiný typ provozu. Většina lidí je najatá přímo „na výkon“. Pickeři, kteří rychle a přesně kompletují objednávky, skladníci, kteří zpracovávají příjem zboží, a kurýři, kteří objednávky doručují zákazníkům. Personální systém je celkově menší a soustředěný. Nejde nutně o levnější provoz, ale o efektivnější strukturu: méně lidí, kteří čekají na zákazníka v prodejně, a více lidí, kteří plní konkrétní objednávky v reálném čase.

Obrovskou výhodou online hráčů je pak také samozřejmě absence nákladů na desítky či stovky kamenných poboček. Retailové řetězce platí vysoké nájmy, energie, chlazení uliček, úklid, údržbu, parkoviště i celkový provoz. Rohlík v tomto ohledu operuje hlavně v expedičních skladech v průmyslových zónách, které jsou levnější a nevyžadují žádné zákaznické prostory, pokladní zóny ani marketingové plochy. Jeden velký sklad tak dokáže nahradit desítky prodejen a soustředit logistiku na jedno místo namísto stovek menších provozů.

Kde mají kamenné prodejny navrch

Online model má ale i své dodatečné náklady, které kamenné řetězce téměř neřeší. Kompletace objednávky totiž neprobíhá zdarma. Zatímco v supermarketu si zboží vybírá zákazník, online hráč musí zaplatit pickerům, kteří fyzicky obíhají sklad, vybírají položky z několika teplotních zón a pečlivě je balí tak, aby se cestou nepoškodily. Je to náročná práce a náklad, který u klasického retailu vůbec nevzniká.

Největším přidaným nákladem oproti supermarketům je ovšem extrémně drahý poslední kilometr. Každý nákup musí někdo fyzicky odvést až k zákazníkovi, a to včas, ve správné teplotě a s jasnou koordinací. To znamená auta, pohonné hmoty, mzdy, servis, plánování tras, podporu a celý systém doručování. Supermarket má poslední kilometr zdarma: zákazník si ho udělá sám. U online hráčů jde naopak o nejnákladnější úsek celého řetězce a hlavní důvod, proč model zůstává z hlediska zisku komplikovaný. I když marže na prodeji zboží může na papíře vypadat dobře, poslední kilometr výsledovku výrazně zatěžuje.

K tomu se přidávají vratky a reklamace. V kamenném obchodě si zákazník zboží prohlédne a vybere si jiné, pokud mu nevyhovuje. Online doručení to má jinak. Pokud se zákazníkovi něco nezdá, odmítne to, firma musí zboží odepsat, zákazníka obsloužit a řešit náklady spojené s vrácením či vyhozením. A pokud zákazník není doma nebo nezvedá telefon, celá cesta kurýra byla zbytečná.

Velmi náročná je i logistika chlazeného zboží od skladu až k zákazníkovi. Zatímco kamenný obchod řeší chlazení jen v rámci samotné prodejny, online služba musí zajistit správné teplotní podmínky ve skladu, v přepravkách, v autě i po cestě až ke dveřím. To znamená více techniky, více energie a mnohem vyšší tlak na přesnost a rychlost.

Dalším rizikem je závislost celého provozu na technologiích. Supermarket může fungovat i při výpadku systému, i když v omezeném režimu. U online modelu stojí všechno na IT: objednávky, kompletace, plánování tras, stav zásob, komunikace s kurýry, časová okna. Jakýkoli výpadek systému se okamžitě projeví na provozu i na zákaznické zkušenosti. Je to měkký, ale zásadní typ rizika, který může mít dopad na dlouhodobou ziskovost i pověst služby.

A nakonec je tu i fakt, že zákazník není nijak „zamčený“. Přechod mezi Rohlíkem, Košíkem nebo iTesco je otázka dvou kliknutí (na rozdíl od kamenných obchodů, kde rozhoduje i lokalita). Rozdíly v sortimentu a cenách jsou relativně malé, takže pokud cena stoupne, kvalita doručení klesne nebo aplikace selže, zákazník nemá problém změnit poskytovatele (pokud není vyloženě loajální). To vytváří tlak na neustálé udržování konkurenceschopných cen, silné služby a velmi dobré plánování.

A právě proto proti Rohlíku stojí prokletí posledního kilometru: každý nákup musí být doručen fyzicky. Je to náklad, který v kamenném retailu vůbec neexistuje a který i při vyšší efektivitě skladů stále zásadně zatěžuje marži.

V další části se podíváme, jak se tyto strukturální výhody a nevýhody skutečně promítají do výsledků Rohlik Group: jaký je trend ztrátovosti, co se zlepšuje a kde zůstává největší tlak na cash flow.

[pms-restrict]

Jak je na tom Rohlik Group finančně?

Rohlík.cz provozuje a vlastní firma VELKÁ PECKA, která v roce 2021 přešla do konsolidovaného holdingu Rohlik Group. Ten dnes kvůli expanzi zastřešuje tuto službu kromě Česka i v dalších státech.

Když se podíváme na mediální články o posledním finančním roce Rohlik.cz, opakuje se jeden vzorec: většina textů pracuje s několika základními čísly z tiskové zprávy (tržby, hrubý zisk, provozní ztráta), ale už méně se věnuje tomu, co tato čísla znamenají v kontextu expanze, investic a vývoje napříč trhy. I tam, kde se autoři snaží jít o krok dál, zůstává interpretace obvykle zjednodušená.

U rychle rostoucích firem je přitom klíčové rozlišit, co je čistě provozní výkonnost a co jsou náklady spojené s růstem a budováním infrastruktury. Teprve tak lze férově posoudit, jak si Rohlik Group skutečně stojí a kam se může příběh společnosti dál vyvíjet.

Růst tržeb

Růstová story Rohlíku, kterou známe z médií, stále pokračuje. Tržby celé skupiny rostou v nižších desítkách procent ročně, přičemž největší meziroční růst nastal v roce 2022 (57 %). Celkem od roku 2021 do roku 2025 vzrostly tržby Rohlíku téměř 3,4x, s tím že za poslední účetní období dosáhly 1,1 miliardy EUR, tedy přes 25 miliard Kč.

uvedené výsledky jsou vždy za účetní období končící dubnem daného roku

Marže na přeprodávání zboží se v letech 2021-2025 drží mezi 30-35 %, přičemž v posledních dvou účetních obdobích byla nejvyšší. Rohlík tedy umí vydělat na tom, že nakoupí zboží od výrobce a prodá ho zákazníkovi. Samotný obchod tak funguje. Finanční „krvácení“ vytvářející každoroční ztráty se odehrává v dalších nákladech jako je logistika, rozvozy, centrála a další OPEX.

Náklady

Vrcholná expanze Rohlíku přišla v letech 2022-2023 a krásně je to vidět i na číslech.

V těchto dvou letech byly náklady v poměru k tržbám vůbec nejvyšší v historii firmy. Logistika „požírala“ obrovskou část každé utržené koruny a centrála spolu s podpůrnými týmy rostly mnohem rychleji než samotné tržby. Období 2022–2023 tak znamenalo extrémně drahý růst, a to jak v logistice, tak v režijních provozních nákladech (prodej, administrativa i ostatní provozní výdaje).

Ziskovost: jak blízko je Rohlík k nule

Rohlík už má dnes prokazatelně ziskové některé trhy, kromě Česka třeba Rakousko nebo část Německa. Jeho ztrátovost je dlouhodobě ovlivněná expanzí, která upřednostňuje růst před okamžitou ziskovostí. Provozní ztráty nejsou u firem v růstové fázi nic neobvyklého, podobný model je dlouhodobě udržitelný jen při stálé podpoře ekvitních investorů nebo věřitelů. Rohlík je tak nadále závislý na tom, že bude získávat nový kapitál, a to ať už formou dalšího navýšení vlastního kapitálu nebo nových dluhopisových emisí.

Na českém a maďarském trhu je již Rohlík ziskový, čímž dokazuje škálovatelnost svého byznys modelu. Online rozvoz potravin má navíc v Evropě velký růstový potenciál, což pro Rohlík vytváří příznivé podmínky. Není to ale bez výzev, potravinářský sektor je známý nízkými maržemi a vysokými náklady na logistiku, které mohou na nových trzích oddálit bod zvratu a výrazně prodloužit návratnost.

Expanze na mnohem starší trhy jako ten německý, který měl na rozdíl od Česka mnohem delší čas na vývoj, znamená i to, že zde pro Rohlík existuje silná konkurence, kde působí zavedení hráči jako Amazon Fresh, Picnic nebo Flaschenpost.

Ziskové (v tomto případě ztrátové) ukazatele ovšem potvrzují, že „totální expanzní kráter“ si už společnost vybrala v letech 2022-2023.

V těchto letech dosahovala provozní ztráta 22-24 % výše tržeb. V roce 2024 a 2025 přišel postupný návrat k úrovni ztrát roku 2021, ale na 3,4x větších tržbách.

Co z toho plyne? V roce 2023 firma na každých 100 € tržeb prodělala 24 € na provozním výsledku. V roce 2025 už to bylo jen 7 €. Ten rozdíl je obrovský. Rohlík sice stále není v zisku, ale směr je jasný: roky 2022–2023 byly drahá expanzní jízda, zatímco období 2024–2025 představuje fázi „dotažení efektivity“ a postupného narovnání provozu.

Z pohledu provozního cash flow byl nejtěžší rok 2022. Firma tehdy na každém 1 € tržeb „spálila“ zhruba 17 centů. V roce 2025 už to byly jen 3 centy. Provozní cash flow je sice stále záporné, ale ztráta na každé utržené euro je dnes řádově menší než dříve.

U investičního cash flow je v letech 2021–2023 vidět velmi vysoký objem investic – kolem 10 % všech tržeb. Šlo hlavně o sklady, technologie a expanzi na nové trhy. V letech 2024–2025 se tyto výdaje výrazně stáhly, což naznačuje, že velká část infrastruktury je již vybudovaná a firma není v režimu brutální výstavby jako dřív.

Zajímavý je i vývoj ukazatele „burn ratio“, tedy kolik peněz musela skupina spálit na provoz a investice. V roce 2022 musel Rohlík na každých 100 € tržeb utratit skoro 28 € čerstvého kapitálu. V roce 2025 už „jen“ kolem 6–7 €. A to je pro dluhopisáře a další investory zásadní signál: firma pořád pálí peníze, ale intenzita toho „krvácení“ je dnes jen zhruba třetinová oproti roku 2022.

Rozvaha: jak vypadá dluh a jak jsou na tom finanční rezervy

V této sekci vidíme cenu za expanzi. I přesto, že Rohlik Group je postupně dotován novými finančními injekcemi od nových či stávajících akcionářů, vlastní finanční polštář mezi lety 2021 a 2025 klesl na třetinu kvůli akumulaci ztrát. To znamená, že polštář pro věřitele se postupně ztenčuje. Neznamená to, že by firma byla hned v režimu nouze nebo že připomíná distressed situaci. Ale už to není situace typu „všechno bezpečně kryjeme vlastním kapitálem“.

Čistý dluh není ve srovnání s tržbami nijak dramatický. V roce 2025 odpovídal zhruba 14 % ročních tržeb, což samo o sobě nepředstavuje extrém. Skutečné riziko neleží v tom, že by dluhu bylo příliš ve vztahu k obratu, ale v kombinaci několika věcí: ztenčující se rezerva vlastního kapitálu, stále záporný provozní zisk a zároveň nutnost dál růst. Tahle trojice dohromady vytváří tlak, který je potřeba brát vážněji než samotnou výši dluhu.

Shrnutí k ekonomice:

Všechna čísla jsou stále ovlivněná expanzí, ale i tak z nich jde vyčíst několik podstatných trendů:

Samotný obchodní model už není hlavní problém. Hrubá marže se v roce 2025 pohybuje kolem 35 % a podíl administrativních a prodejních nákladů začal po expanzním vrcholu konečně klesat. To naznačuje, že provoz je v trajektorii dostat se do zisku.

Roky 2022–2023 byly prokazatelně obětované expanzi, zejména vstupu do Německa. Provozní ztráta tehdy činila 23-24 % výše tržeb a firmě se rychle tenčil vlastní kapitál. Byla to čistá růstová jízda „za každou cenu“, typická pro rychle škálující projekty.

V posledním období (2024–2025) se skupina začíná překlápět z čistě růstové story do fáze stabilizace. Provozní ztráta se zlepšila na 6,5 % celkových tržeb, podíl provozních nákladů spadl zhruba z 59 % na 43-41 % a investice jako podíl tržeb klesly z 11 na 3 %. Expanzní peklo let 2022–2023 se tedy mění v něco, co začíná připomínat škálovatelný maloobchodní model.

Pro věřitele je klíčové hlavně to, že klesá ztráta na každé utržené euro. Na druhou stranu, vlastní kapitálový „polštář“ se dál zmenšuje. Nejde o situaci typu „hrozící bankrot“, ale o realitu, kde se projekt musí v následujících letech jednoznačně potkat s efektivitou.

Proč nejde jen o zisk:

Rohlík je v současné fázi příkladem takzvaného late-stage startupu, který má za sebou již několik investičních kol, ale zároveň ještě nedosáhl stabilní ziskovosti. Právě struktura financování skrze externí investory znamená, že se firma nemůže „spokojit“ pouze s upevňováním značky na současných trzích, které již dobyla a kde je zisková.

Startupový model totiž není postaven na stabilitě, ale na růstu. Investoři, kteří do Rohlíku vložili své peníze, očekávají ze svého risku mnohem vyšší výnosy, než kolik by jim současná pozice Rohlíku umožňovala získat. Tyto výnosy přitom nechtějí realizovat z dividend nebo provozního zisku, ale z takzvaného exit eventu, tedy momentu, kdy prodají svůj podíl se zhodnocením. To se ale neobejde bez agresivního růstu tržeb, expanze do dalších zemí a zvyšování valuace celé skupiny.

Pro VC fondy není až tak cílem, aby firma byla stabilní a zisková, cílem je maximální ROI. Tedy to, aby její hodnota na papíře neustále rostla, protože jedině tak lze podíly výhodně prodat dalším investorům (například nějakému velkému strategickému hráči) nebo na burze v rámci IPO. Aby byl exit výnosný, musí do budoucna nadále růst valuace firmy, nikoliv nutně její zisk dnes a teď.

Proto je hlavním požadavkem VC investorů neustálá expanze: nový trh znamená novou růstovou story a vyšší papírovou hodnotu. Dokud je valuace dostatečně atraktivní, dá se najít další kolo investorů, a tím udržovat růst při životě. Rohlík proto, přestože je již ziskový například v Česku nebo Maďarsku, dále expanduje do Německa, Rakouska či Rumunska, protože nemůže „zamrznout“ na existujících trzích, jinak by ztratil růstovou dynamiku požadovanou investory.

Kdyby tento růst zpomalil, přestane být firma atraktivní pro další vstup kapitálu. A právě kapitál je tím, co udržuje provozní ztrátovost při životě. Pokud by se Rohlík snažil tuto probíhající expanzi zastavit, omezit marketing a konsolidovat ziskové trhy, riskuje, že přestanou přicházet noví investoři, že firmě začne klesat valuace a že stávající investoři ztratí možnost exitu. Firma by tak musela rozjetou expanzi a provoz financovat jen ze stávajícího cashflow, což vzhledem k celkové ztrátovosti skupiny zatím není možné.

Přestože Rohlík generuje kladný hrubý zisk (marži na prodaném zboží po odečtení nákupních cen), po započtení provozních nákladů za logistiku, sklady, marketing, IT vývoj a expanzní investice zůstává na úrovni čistého výsledku stále ve ztrátě, a tedy závislý na dalším externím kapitálu. Tomu se v praxi říká „past exitu“.

Ve startupovém světě (obzvlášť ve foodtechu) je časný zisk pro některé VC investory dokonce špatným znamením, protože je to signál toho, že firma přestala růst moc brzo. Každá nová expanze totiž zvedá valuaci a každý další trh zase potenciál budoucího ROI. Jenže dokud není firma globálně atraktivní nebo „sexy“ pro většího hráče, jako je třeba médii zmiňovaný Amazon, žádný exit nenastane. Nové expanze tak představují obrovský potenciál, který může skončit velkým znásobením současného ROI, ale i obrovský risk. Otázka tedy není to, zda je Rohlík dobrá firma, ale zda dokáže růst dost rychle na to, aby ji někdo včas koupil za víc, než stálo její dosavadní nafukování.

Závěr:

Na základě všeho výše uvedeného lze Rohlík Group hodnotit jako společnost s robustním a dobře fungujícím obchodním modelem, který si i přes náročnou expanzi udržuje solidní růst a postupné zlepšování provozních ukazatelů. Ztrátovost je stále převážně výsledkem investic do rozšiřování trhu a last-mile infrastruktury, přičemž dostupná data naznačují pozvolnou stabilizaci a zvyšující se efektivitu v klíčových segmentech. Skupina ale zůstává kapitálově náročná a projekt se proto musí v následujících letech jednoznačně potkat s efektivitou.

V druhé části bychom si pověděli, jak je na tom dluhopisová společnost Rohlik.cz Investment a jak se má situace s dluhopisy uvnitř Rohlíku. Půjde o neméně zajímavý příběh.

[/pms-restrict]